For project managers, efficient phase handovers are a crucial factor in successful project management practice. Additionally, phase handovers offer project managers a useful indication as to whether the project is proceeding according to plan. If a scheduled milestone is met before the deadline, for instance, we might reasonably infer that everything is running smoothly so far. Where many project managers encounter difficulties during phase handovers, however, is in their treatment of scheduled milestones as fixed deadlines. To ensure good project management practice, therefore, it is wise to consider phase handovers not in terms of fixed milestones and dates but handover windows.
To illustrate the risk of fixed milestones, let’s imagine that we’re going on a hike. Along the trail, there are numbered stones, which appear after every kilometre. Using these numbered stones, we can ascertain two pieces of information: firstly, we can easily see how many kilometres we have already travelled. In turn, this will allow us to determine the average speed at which we’re going; if we are travelling at 1 kilometre every 5 minutes, we will travel 10 kilometres in 50 minutes, for example.
At this point, using these fixed milestones to assess the progress seems to make sense. As tends to be the case in project management practice, however, the picture begins to change once we add other considerations into the equation. Between the third and fourth milestones, there might be a 15% incline; between the sixth and seventh milestones, there may be a bridge to cross that isn’t always accessible. In project management practice, these considerations would naturally be considered risks. Particularly in the case of first-time projects, extra time will be factored into the overall project plan to address these potential pitfalls – after all, project management practice is no walk in the park.
There are two central problems with this approach. Firstly, in the case of new tasks, expert estimates often result in deviations of more than 50%. Since estimation techniques oftentimes fail to engage honestly with risks, excess buffer is common at the planning phase. Secondly, these estimations tend to become entrenched as fixed milestones. As project phases are seldom completed before the phase handover, this tends to mean that a lot of time is wasted that could otherwise have been put to good use with a flexible handover time.
Planning according to fixed dates tends to result in a familiar set of scenarios. In the first scenario, the deadline is kept as promised, but the quality and degree of completion suffer. In this case, the handover takes place simply because it is the agreed-upon date rather than the optimal date for handover. This tends to lead to buffer consumption and finger-pointing between departments as to who was responsible for the delay. In the second scenario, the deadline is adhered to, with quality standard and degree of completion both satisfactory – this tends to be more common in the case of repeat projects.
The third most common scenario is that the relevant department simply cannot complete their work by the scheduled deadline. More often than not, this leads to either the department’s successor putting in overtime to catch up. Alternatively, if the department’s successor is not busy, they may seek to begin partial work on their phase – this approach is especially ill-advised since the early, partial start rarely achieves anything.
Naturally, the second scenario is preferable. There is, however, another alternative that is rarely factored into project management practice effectively: what if the relevant department finishes a week earlier than scheduled? Of course, this offers the opportunity for an earlier phase handover; seldom are earlier finishes carried forward, though. There are a few reasons for this: work tends to expand to fill the space allowed for it and departments are reluctant to report early finishes at the risk of shorter time allocations for future projects.
So, what’s the alternative? The key to managing phase handovers smoothly is to adopt what is referred to as the relay runner principle. Instead of fixed deadlines, think of phase handover as a time window. Crucially, the handover should only take place if and only if the degree of completion and quality standard are provided as required – this will guard against unforeseen issues surfacing after the phase handover.
The key point is to ensure that the relevant departments involved in the handover communicate. As project leader, it is your role to facilitate and moderate this conversation – this will ensure that the handover is both harmonious and undertaken through a collaborative effort. As the name would suggest, the relay runner principle aims to ensure that the successor has put the necessary groundwork in place to ensure that little momentum is lost when they eventually receive the ‘baton’, so to speak. To these ends, the project manager must ask the predecessor, “How much longer do you need until a meaningful handover can take place?” After this is communicated, the successor now has all the relevant information required immediately to enable them to prepare for the upcoming handover according to the indicated dated.
Communication and collaboration are the basis of this handover technique. The predecessor must clarify the starting and quality criteria to avoid any unwanted surprises at the point of handover. Working closely alongside the project manager, all three parties work together to define the ideal handover time. The project manager’s role is to then moderate the transfer meeting while ensuring in advance that the starting criteria for the next phase have been fulfilled.
Of course, as in the case of any project-based work, it is still possible for unexpected delays to occur. The significant benefit of the relay runner principle, however, is that now these delays can be offset by earlier finishes in other areas. Since projects are more likely to finish ahead of schedule than they would when planned according to fixed milestones, these savings can be accrued as a safety buffer.
To conclude, as we have seen, the key to a successful handover is communication and a collaborative effort between the three parties involved in the phase handover. Whilst fixed milestones may offer a comforting degree of certainty when planning a project, they tend to do more harm than good when it comes to phase handovers. To manage project phase handovers, therefore, the relay runner principle is the most effective way to get a head start.
Für Projektmanagerinnen sind effiziente Übergaben der Projektphasen ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Projektmanagement-Praxis. Darüber hinaus geben Phasenübergaben den Projektmanagern nützliche Hinweise darauf, ob das Projekt nach Plan verläuft. Wenn beispielsweise ein geplanter Meilenstein vor der Deadline erreicht wird, kann man daraus schließen, dass bisher alles reibungslos läuft. Viele Projektmanagerinnen stoßen bei der Phasenübergabe jedoch auf Schwierigkeiten, wenn sie die geplanten Meilensteine als feste Termine behandeln. Um eine gute Projektmanagement-Praxis zu gewährleisten, ist es daher ratsam, Phasenübergaben nicht als feste Meilensteine und Termine, sondern als Übergabezeitfenster zu betrachten.
Um die Gefahr von festen Meilensteinen zu verdeutlichen, stellen wir uns vor, wir gehen auf eine Wanderung. Entlang des Wanderweges befinden sich nummerierte Steine, die nach jedem Kilometer erscheinen. Anhand dieser nummerierten Steine können wir zwei Informationen ermitteln: Erstens können wir leicht erkennen, wie viele Kilometer wir bereits zurückgelegt haben. Zweitens lässt sich wiederum die Durchschnittsgeschwindigkeit ableiten: Wenn wir alle 5 Minuten einen Kilometer zurücklegen, sind wir in 50 Minuten 10 Kilometer gegangen.
Wenn man diese Erkenntnis gemacht hat, erscheint es sinnvoll, diese festen Meilensteine zur Beurteilung des Fortschritts zu verwenden. Wie in der Projektmanagement-Praxis üblich, beginnt sich das Bild jedoch zu verändern, sobald wir andere Überlegungen in die Gleichung einbeziehen. Zwischen dem dritten und vierten Meilenstein könnte es eine 15%ige Steigung geben; zwischen dem sechsten und siebten Meilenstein könnte eine Brücke zu überqueren sein, die nicht immer zugänglich ist. In der Projektmanagement-Praxis würden diese Überlegungen als Risiken betrachtet werden. Vor allem bei Erstprojekten wird im Gesamtprojektplan zusätzliche Zeit eingeplant, um diese potenziellen Fallstricke zu adressieren - schließlich ist die Projektmanagement-Praxis kein Spaziergang im Park.
Bei diesem Ansatz gibt es zwei zentrale Probleme. Erstens führen Expertenschätzungen bei neuen Aufgaben oft zu Abweichungen von mehr als 50%. Da Schätztechniken oft nicht ehrlich mit Risiken umgehen sind übermäßige Puffer in der Planungsphase üblich. Zweitens werden diese Schätzungen häufig in Form von festen Meilensteinen festgelegt. Da Projektphasen selten vor der Phasenübergabe abgeschlossen werden, wird dadurch tendenziell viel Zeit vergeudet, die man mit einem flexiblen Übergabezeitpunkt gut hätte nutzen können.
Die Planung nach festen Terminen führt in der Regel zu einer der folgenden bekannten Szenarien. Im ersten Szenario wird der Termin wie versprochen eingehalten, aber die Qualität und der Grad der Fertigstellung leiden. In diesem Fall findet die Übergabe nur deshalb statt, weil es der vereinbarte Termin vorgibt und nicht weil es der optimale Termin für die Übergabe ist. Dies führt tendenziell zu Pufferverbrauch und Schuldzuweisungen zwischen den Abteilungen Im zweiten Szenario wird der Termin eingehalten und auch Qualitätsstandard und Fertigstellungsgrad sind zufriedenstellend - dies ist allerdings fast ausschließlich bei Wiederholungsprojekten der Fall.
Das dritthäufigste Szenario ist, dass die betreffende Abteilung ihre Arbeit nicht bis zum geplanten Termin abschließen kann. Dies führt in den meisten Fällen dazu, dass der Nachfolger der Abteilung Überstunden macht, um den Rückstand aufzuholen, oder wenn der Abteilungsnachfolger geringe Arbeitslast hat versucht er, mit einem Teil seiner Projektphase zu beginnen - Ein weniger kluges Vorgehen, da der frühe Teilstart selten zum Erfolg führt.
Natürlich ist das zweite Szenario vorzuziehen. Es gibt aber noch eine weitere Alternative, die in der Projektmanagement-Praxis selten berücksichtigt wird: Was ist, wenn die betreffende Abteilung eine Woche früher fertig wird als geplant? Das bietet natürlich die Chance für eine frühere Phasenübergabe, selten werden aber frühere Fertigstellungen gemeldet. Dafür gibt es einige Gründe: Das Arbeitsaufkommen neigt dazu, sich auszudehnen, um den dafür vorgesehenen Platz auszufüllen. Weiterhin zögern die Abteilungen, frühere Fertigstellungen zu melden, da sie befürchten, dass die Zeitzuweisungen für zukünftige Projekte kürzer ausfallen werden.
Was ist also die Alternative? Der Schlüssel zum reibungslosen Management von Phasenübergaben ist die Anwendung des so genannten Staffelläuferprinzips. Anstelle von festen Terminen sollten Sie die Phasenübergabe als Zeitfenster betrachten. Entscheidend ist, dass die Übergabe nur dann stattfindet, wenn der Fertigstellungsgrad und der Qualitätsstandard den Anforderungen entsprechen. So wird verhindert, dass nach der Phasenübergabe unvorhergesehene Probleme auftauchen.
Entscheidend ist, dass die relevanten Abteilungen, die an der Übergabe beteiligt sind, miteinander kommunizieren. Als Projektleiter ist es Ihre Aufgabe, dieses Gespräch zu moderieren. So stellen Sie sicher, dass die Übergabe sowohl harmonisch als auch gemeinschaftlich erfolgt. Wie der Name schon vermuten lässt, zielt das Staffelläuferprinzip darauf ab, dass der Nachfolger die notwendigen Voraussetzungen geschaffen hat, wenig Schwung zu verlieren, wenn er schließlich den Staffelstab erhält. Dazu muss die Projektleiterin den Vorgänger fragen, wie lange er noch braucht, bis eine sinnvolle Übergabe stattfinden kann. Nachdem dies kommuniziert wurde, verfügt der Nachfolger sofort über alle relevanten Informationen, um sich auf die anstehende Übergabe entsprechend dem angegebenen Termin vorzubereiten.
Kommunikation und Zusammenarbeit sind die Basis dieser Übergabetechnik. Der Vorgänger muss die Start- und Qualitätskriterien klären, um ungewollte Überraschungen zum Zeitpunkt der Übergabe zu vermeiden. In enger Zusammenarbeit mit dem Projektmanager definieren alle drei Parteien gemeinsam den idealen Übergabezeitpunkt. Die Aufgabe des Projektleiters ist es dann, das Übergabegespräch zu moderieren und dabei im Vorfeld sicherzustellen, dass die Startkriterien für die nächste Phase erfüllt sind.
Natürlich kann es, wie bei jeder Projektarbeit, immer noch zu unerwarteten Verzögerungen kommen. Der große Vorteil des Staffelläuferprinzips ist jedoch, dass Verzögerungen nun durch eine frühere Fertigstellung in anderen Bereichen ausgeglichen werden können. Da Projekte mit Übergabezeitfenstern mit größerer Wahrscheinlichkeit vorzeitig beendet werden, als Projekte, die nach festen Meilensteinen geplant werden, können diese Einsparungen als Sicherheitspuffer angesammelt werden.
Fazit:
Abschließend lässt sich sagen, dass der Schlüssel zu einer erfolgreichen Übergabe in der Kommunikation und der Zusammenarbeit zwischen den drei an der Phasenübergabe beteiligten Abteilungen liegt. Während feste Meilensteine bei der Planung eines Projekts ein beruhigendes Maß an Sicherheit bieten, schaden sie bei der Phasenübergabe eher als das sie nützen. Für das Management von Projektphasenübergaben ist daher das Staffelläuferprinzip der effektivste Weg, um einen Vorsprung zu bekommen.
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