Distractions and disturbances are commonplace in our day-to-day lives, from messages to commercial breaks and phone calls. As such, multitasking has become increasingly important in order to navigate the modern world. It is tempting, therefore, to see project management practice in the same way – but is this wise?
Project managers need to distinguish parallel work – that is, work to bridge a waiting time – and counterproductive multitasking. The latter, known in business language as ‘switch-tasking’, means jumping backwards and forwards between tasks in an unstructured manner. When switch-tasking, tasks are rarely completed and are frequently interrupted in favour of one or more other tasks. While we expend mental energy preparing for the next task, the current focus will still often require considerable work. By jumping between tasks in this way, we complete far fewer tasks and, simultaneously, tasks take far longer than is strictly necessary.
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So, why is this method of work so common in project management practice? The simple answer is to look at ourselves. As project managers – and indeed, as people – we often find ourselves intuitively looking to try new things. In the context of project management, this will often mean beginning a new task before the preceding task has been properly completed. When we do this, we quickly realise that the old tasks will not complete themselves. Once these tasks become time-critical, the jumping between tasks begins and we find ourselves in the midst of counterproductive multitasking.
On an organisational level, this tendency more often than not finds its biggest cause in the behaviour of senior management, who instruct employees to begin new tasks immediately and with great urgency. If the schedule of all employees is already full, naturally this will require them to abandon their existing tasks in favour of new ones. This affects the motivation of employees, since their managers’ priorities are constantly changing; oftentimes in companies that operate in this way, discussions about processes and responsibilities are commonplace.
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What’s the solution in cases such as these? In short, focused work. In order to promote focused work, you must ensure that each task in a sequence can be seen through to completion before the next one begins. For systems in which projects pass through various areas of the company, it is crucial to have a view of the bigger picture within your company – this can be achieved with a clear, overarching sequence.
Once work on a project has started, each area of the company receives a clear sequence, calculated based on progress along the critical chain relative to consumption of the project buffer. This will ensure that project sequencing in each area of the company is decided upon according to the same set of factors.
A few important rules for focused work
With a clear project sequence, the following rules have proven tremendously effective in increasing individual and departmental productivity:
1. Work only starts when a ‘full set’ of criteria has been reached in line with the harbour master principle.
2. Individuals working on the critical chain should not be disturbed or distracted with other work; instead, the team on the critical chain must be protected and supported by the entire workforce.
3. All teams involved in a project along the critical chain should work as fast as possible without violating safety rules.
4. Once a task on the critical chain has started, it should be seen through to completion by the optimal team for that task until it is handed over to the next area.
5. The project team should stay together. Specialists may only be pulled away from a project by senior management for tasks of the utmost importance.
6. All employees who aren’t working on the critical chain are subordinate to those working along the chain.
7. Disruptions or work that does not fall under the scope of the project should be handled by others.
8. For each area of the company, there must be individuals who intercept distractions and feedback so as to protect the teams working on the critical chain – think of these as like central defenders in football.
Furthermore, as a general rule of thumb, no more than 75% of the resources may be allocated to projects at any given time. This is so that employees on the critical chain do not find themselves distracted by the day-to-day business and disruptions – the remaining 25% of resources are reserved for non-critical chain activities.
Similarly, digital situation boards are greatly beneficial in maintaining an overview of the current focus of the assembly at any given time. With a single click, project managers can see whether their projects are currently being worked on and by which team. Thanks to the estimates of remaining duration, moreover, the group leader knows when the team will be ready for the next project.
Finding ways to focus in the modern world has become a significant challenge. Your ability to do so will largely depend on how effective you are at shielding yourself from external influences and distractions. Nevertheless, concentration can be learned: meditation seminars, power napping and mindfulness techniques are ubiquitous in a modern business environment.
On an organisational level, it is vital to take proactive steps to ensure that your team can also work free of distractions. The benefits of structured, focused work instead of ‘switch-tasking’ are profound.
Ablenkungen und Störungen gehören zu unserem Alltag dazu, von Nachrichten über Werbeunterbrechungen bis hin zu Telefonanrufen. Multitasking ist daher zunehmend wichtig geworden, um sich in der modernen Welt zurechtzufinden. Es ist daher verlockend, die Projektmanagementpraxis auf die gleiche Weise zu betrachten - aber ist das die richtige Herangehensweise?
Projektmanager müssen zwischen paralleler Arbeit - d. h. Arbeit zur Überbrückung einer Wartezeit - und kontraproduktivem Multitasking unterscheiden. Letzteres, im Fachjargon Switch-Tasking genannt, bedeutet ein unstrukturiertes Hin- und Herspringen zwischen Aufgaben. Beim Switch-Tasking werden Aufgaben selten abgeschlossen und häufig zugunsten einer oder mehrerer anderer Aufgaben unterbrochen. Während wir geistige Energie aufwenden, um uns auf die nächste Aufgabe vorzubereiten, erfordert die aktuelle Aufgabe oft noch erhebliche Arbeit. Wenn wir auf diese Weise zwischen den Aufgaben hin- und herspringen, erledigen wir meist viel weniger Aufgaben, und brauchen dafür mehr Zeit als nötig wäre.
Warum also ist diese Arbeitsmethode in der Projektmanagementpraxis so weit verbreitet? Um die Antwort auf diese Frage zu erhalten, sollten wir uns selbst betrachten. Als Projektmanager - und auch als Menschen - sind wir oft intuitiv bestrebt, neue Dinge auszuprobieren. Im Zusammenhang mit dem Projektmanagement bedeutet dies, dass wir eine neue Aufgabe beginnen, bevor die vorangegangene Aufgabe richtig abgeschlossen ist. Wenn wir dies tun, stellen wir schnell fest, dass sich die alten unerledigten Aufgaben stapeln. Sobald diese Aufgaben zeitkritisch werden, beginnt das Springen zwischen den Aufgaben und wir finden uns inmitten eines kontraproduktiven Multitaskings wieder.
Auf organisatorischer Ebene liegt die Hauptursache für diese Tendenz häufig im Verhalten der Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter anweisen, neue Aufgaben sofort und mit großer Dringlichkeit zu erledigen. Wenn der Terminkalender aller Mitarbeiter bereits voll ist, führt dies natürlich dazu, dass sie ihre bestehenden Aufgaben zugunsten neuer Aufgaben aufgeben müssen. Dies kann sich schnell auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken, da sich die Prioritäten ihrer Vorgesetzten ständig ändern; in Unternehmen, die auf diese Weise arbeiten, sind Diskussionen über Abläufe und Zuständigkeiten oft an der Tagesordnung.
Was ist die Lösung in solchen Fällen? Kurz gesagt: konzentriertes Arbeiten. Um konzentriertes Arbeiten zu fördern, muss sichergestellt werden, dass jede Aufgabe innerhalb einer Sequenz von Aufgaben bis zum Abschluss eingesehen werden kann, bevor die nächste beginnt. Bei Systemen, in denen Projekte verschiedene Bereiche des Unternehmens durchlaufen, ist es entscheidend, das Gesamtbild im Blick zu haben - dies kann durch eine klare Reihenfolge erreicht werden.
Sobald die Arbeit an einem Projekt begonnen hat, erhält jeder Bereich des Unternehmens eine klare Reihenfolge, die auf der Grundlage des Fortschritts entlang der kritischen Kette im Verhältnis zum Verbrauch des Projektpuffers berechnet wird. Dadurch wird sichergestellt, dass die Projektreihenfolge in jedem Unternehmensbereich nach denselben Faktoren festgelegt wird.
Einige wichtige Regeln für konzentriertes Arbeiten
Bei einer klaren Projektreihenfolge haben sich die folgenden Regeln zur Steigerung der Produktivität des Einzelnen und der Abteilungen als äußerst wirksam erwiesen: 1. Mit der Arbeit wird erst begonnen, wenn nach dem Hafenmeisterprinzip die Full-Set-Kriterien erreicht sind.
2. Einzelpersonen, die an der kritischen Kette arbeiten, sollten nicht durch andere Arbeiten gestört oder abgelenkt werden; stattdessen muss das Team an der kritischen Kette von der gesamten Belegschaft geschützt und unterstützt werden.
3. Alle Teams, die an einem Projekt entlang der kritischen Kette beteiligt sind, sollten so schnell wie möglich arbeiten, ohne die Sicherheitsvorschriften zu verletzen.
4. Sobald eine Aufgabe in der kritischen Kette begonnen wurde, sollte sie von dem für diese Aufgabe optimalen Team bis zur Übergabe an den nächsten Bereich zu Ende geführt werden.
5. Das Projektteam sollte zusammenbleiben. Spezialisten dürfen nur für Aufgaben von größter Wichtigkeit von einem Projekt abgezogen werden.
6. Alle Mitarbeiter, die nicht in der kritischen Kette arbeiten, sind den Mitarbeitern in der Kette untergeordnet.
7. Störungen oder Arbeiten, die nicht in den Bereich des Projekts fallen, sollten von anderen erledigt werden.
8. In jedem Bereich des Unternehmens muss es Personen geben, die Ablenkungen und Rückmeldungen abfangen, um die Teams, die an der kritischen Kette arbeiten, zu schützen - man kann sich diese Personen wie Innenverteidiger im Fußball vorstellen.
Darüber hinaus gilt als allgemeine Faustregel, dass nicht mehr als 75 % der Ressourcen zu einem bestimmten Zeitpunkt für Projekte eingesetzt werden dürfen. Damit die Mitarbeiter in der kritischen Kette nicht durch das Tagesgeschäft und Störungen abgelenkt werden, sind die verbleibenden 25 % der Ressourcen für nicht kritische Aktivitäten in der Kette reserviert.
Ebenso sind digitale Lagepläne von großem Nutzen, um jederzeit einen Überblick über den aktuellen Schwerpunkt der Teams zu erhalten. Mit einem einzigen Klick können die Projektleiter sehen, ob und von welchem Team gerade an ihrem Projekt gearbeitet wird. Dank der Schätzungen der verbleibenden Dauer weiß der Projektleiter zudem, wann das Team für das nächste Projekt bereit ist.
Sich in der modernen Welt zu konzentrieren, ist zu einer großen Herausforderung geworden. Ob dies gelingt, hängt weitgehend davon ab, wie gut es Ihnen gelingt, sich von äußeren Einflüssen und Ablenkungen abzuschirmen. Konzentration kann jedoch auch erlernt werden: Meditationsseminare, Power-Napping und Achtsamkeitstechniken sind in der modernen Geschäftswelt allgegenwärtig.
Auf organisatorischer Ebene ist es wichtig, proaktiv dafür zu sorgen, dass auch Ihr Team frei von Ablenkungen arbeiten kann. Die Vorteile einer strukturierten, konzentrierten Arbeit anstelle von Switch-Tasking sind tiefgreifend.
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